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当一切都外包了,你还剩下什幺?

  

当一切都外包了,你还剩下什幺?

外包的悲剧

过去一、二十年来,戴尔(Dell)一直是世界上最成功的个人电脑製造商。然而,很少人知道,戴尔能称霸天下,最大的功臣是台湾一家电脑零件供应商—华硕(Asus)。

戴尔在九○年代初期突飞猛进。首先,这家公司採用破坏式创新的模式:一开始是以破盘价推出低阶个人电脑,由于他们主要透过邮购或网路来销售,因此可以压低价格。接着,製造一系列性能更好的电脑,从市场底层往上爬。其次,他们将电脑生产线模组化,按顾客需求来组装。戴尔从其他地方订购零组件,在四十八小时内即可组装完成、出货。第三,戴尔的资金运用因此更有效率,公司资产创造的销售量增大,获利率也提高—这样的表现让华尔街拍手叫好。这三个策略就是戴尔成功的关键。

有意思的是,戴尔能成为个人电脑巨擘,背后的推手是一家台湾电脑公司,也就是华硕。华硕就像戴尔,一开始提供设计简单、可靠的电路板给戴尔,而且价格比戴尔自己生产的成本更低。

接下来,华硕又跟戴尔提议:「我们生产的电路板很不错吧。不如贵公司电脑的主机板也交给我们来做。製造主机板正是我们的专长,比你们自己做要来得好,光是主机板的部分你们又可省下两成的成本。」戴尔的分析师也认为,华硕的主机板不只价廉物美,还可把公司主机板相关生产资产从损益表中删除。

华尔街分析师的鹰眼紧盯着各企业的财务指标,追蹤其资本运用的效能。其中,最常见的一种指标就是净资产报酬率(Return on Net Assets)。一家公司的净利润除以净资产,就可计算出净资产报酬率。如果分子的净利润增加,或分母的净资产减少,报酬率就会提高。净利润要增加比较困难,因为公司必须卖出更多产品,至于净资产减少通常比较容易,只要透过外包就可以做到。净资产报酬率愈高,代表一家公司资金运用的效能愈大。华硕的提议是有道理的。如果戴尔利用外包降低净资产,依然可以把同样的产品卖给顾客,就能提高净资产报酬率,让华尔街开心。

于是戴尔告诉华硕:「这真是个好点子。我们需要的主机板就拜託你们了。」这桩交易也使投资人更看好华硕,因为华硕利用现有的资产就可增加销售量。戴尔和华硕可谓互蒙其利。

之后,华硕又对戴尔说:「瞧,我们生产的主机板很不错吧。为什幺不让我们来帮你们组装电脑?再说,组装电脑也不是你们的强项。如果你们把组装的工作也发包给我们,就可进一步减少剩余的製造资产,组装成本甚至比你们自己来做再降两成。」

戴尔的分析师认为,这个提议也是个双赢策略。华硕为戴尔做得愈多,华硕的净资产报酬率更进一步提高了。去除製造资产后,戴尔的净资产报酬率也变得更漂亮。接下来,戴尔不但把供给链的管理外包,连电脑设计本身也外包出去。此时,戴尔个人电脑业务的一切都外包了,整部电脑可说都是华硕做的,只留下品牌名。戴尔的净资产报酬率因此变得非常高,资产只剩消费者服务部分。

到了二○○五年,华硕宣布决定以自己的品牌全面进攻美国市场。戴尔的命运就像典型的希腊悲剧,华硕一步步蚕食鲸吞,从价值链中最简单的东西开始做,慢慢接手更複杂、更重要的部分,逐步增加企业的价值。

戴尔一直以为自己和华硕是天作之合,双方合作为戴尔带来惊人的净资产报酬率,然而这些数字并未反映这样的合作关係对戴尔的未来有何影响。戴尔本来是最强大的电脑公司,多年来一昧追求报酬率,把业务渐渐外包出去,之后就难有什幺表现。戴尔自己不製造电脑,出货也不是由自己来做,全部外包给台湾的电脑厂商,只允许他们使用「戴尔」这个商标。

虽然戴尔得以专攻高收益的伺服器业务,这方面业绩因而蒸蒸日上,但在一般消费者使用的个人电脑,戴尔可谓得不偿失,为了追求报酬率,殊不知自己渐渐失去重要能力。

未来不可外包

其实,不只是戴尔,如製药、汽车、石油、资讯科技、半导体等其他产业的公司,外包业务有增无减,没考虑到公司未来的能力。金融家、企管顾问和学者鼓励公司儘量外包,以求短期获利。但在这种短视近利之下,一家公司的能力可能就此牺牲,就像戴尔,渐渐被华硕废了武功。

以美国半导体业的外包历史为例,可以看到许许多多公司执着于外包,最后惨遭淘汰。美国半导体公司多半选择与中国或台湾的供应商合作。由于外包出去的部分都是最简单的,并非比较複杂或可以获利的步骤(如产品设计),美国公司认为这幺做有百利而无一害。

虽然亚洲供应商只是组装产品中最简单的部分,但他们并不会在原地踏步。他们承包的是廉价的劳力工作,几乎任何一个人都可以做,但他们也知道如果出现更廉价的竞争者,就会失去工作。因此,这些亚洲供应商努力在市场力争上游,发展自己的能力,以製造或组装更複杂的产品。现在,台湾、韩国、新加坡、中国的供应商都能自己製造产品和零件,而他们的美国客户由于长期习惯外包,已失去这方面的能力。

十年河东,十年河西。一开始,美国公司会把简单的业务外包出去,是为了降低成本和资产,增加报酬率。这似乎是个明智的决定。然而,最后他们连精密的产品也得外包,因为他们自己已经做不出来了。

我们可以决定哪些业务可以外包,哪些则否。这幺做必须考量到两点。首先,你必须评估供应商的能力,并且假定他们是会改变的。不可只看到供应商目前做的事,而要考虑他们将来能发展到什幺样的程度。其次,你得了解未来成功必须具备的能力。这点更加重要。无论如何,你必须保有这样的能力,否则就是把公司的未来交给别人。只有了解公司的能力有多重要,才是一个有远见、优秀的执行长,否则只是庸庸碌碌的人。

摘自《你要如何衡量你的人生?》

当一切都外包了,你还剩下什幺?

数位编辑整理:陈子扬
Photo:Stephen Edmonds,CC Licensed.

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